Emotionale Führung

Menschen und ihre Gefühle sind die Seele eines jeden Unternehmens. Wer sie erfolgreich führen will, braucht neben einem klaren Verstand vor allem auch ein gutes Händchen im Umgang mit Gefühlen. Emotionale Führung bedeutet im ersten Schritt, anzuerkennen, dass Gefühle auch im Business eine große Rolle spielen. Menschen sind und fühlen verschieden und deshalb muss jeder Mitarbeiter individuell verstanden und geführt werden, um effektiv und motiviert arbeiten zu können. Sich selbst und seine inneren Reaktionen zu kennen und einen hilfreichen Umgang damit zu finden ist die Voraussetzung, um andere Menschen zu verstehen und sich in sie einfühlen zu können. Denn nur wer sich selbst führen kann, wird auch andere Menschen gut führen können.

Emotionen sind Gemütsbewegungen bzw. seelische Erregungen, die durch einen bestimmten Reiz ausgelöst werden – eine Art seelisches Frühwarn- und

Bewertungssystem, das uns dabei hilft, den Weg durch die Unwägbarkeiten des Lebens zu finden. Emotionen treiben Menschen an, Dinge zu tun oder zu lassen. Sie helfen beim Denken, indem sie Handlungs-Alternativen mit früheren individuellen Erfahrungen abgleichen und als gefährlich oder ungefährlich einstufen. Denn nichts, was wir erleben, bleibt ohne emotionale Folge. Jedes Erlebnis wird im Gehirn mit einem entsprechenden Gefühl verknüpft und im Erfahrungsgedächtnis abgespeichert.

Jeder Mensch verfügt über sogenannte Basisemotionen, die überall auf der Welt – egal durch welches kulturelle Umfeld er geprägt wurde – gleichermaßen körperlich ausgedrückt werden. So hat der US-amerikanische Anthropologe und Psychologe Paul Elkmann insgesamt sieben Basisemotionen empirisch nachgewiesen, die kulturunabhängig erkannt werden:

1. Freude
2. Wut
3. Ekel
4. Furcht
5. Verachtung
6. Traurigkeit
7. Überraschung

Gefühle sind so wie sie sind. Sie sind weder gut noch schlecht, richtig oder falsch. Sie sind flüchtig, währen nicht ewig – sofern wir sie akzeptieren. Das fällt uns in der Regel mit den einfachen Gefühlen nicht schwer. Gerne fühlen wir Freude und sind in guter Stimmung. Mit schwierigen Gefühlen ist das anders. Ärger oder Trauer wären wir meist gerne schnell wieder los. Das Paradoxe ist jedoch, dass Gefühle sich verfestigen, je mehr Widerstand wir ihnen entgegen bringen.

Der Begriff  "Emotionale Intelligenz " wurde von den US-amerikanischen Psychologen John D. Mayer und Peter Salovey in den 1990er Jahren entwickelt und beschreibt die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle (korrekt) wahrzunehmen, zu verstehen und zu beeinflussen. Führungskräfte, die die Emotionen ihrer Mitarbeiter reflektieren und verstehen, sind in der Lage, dieses Wissen erfolgreich für das Unternehmen zu nutzen. Welchen Einfluss bestimmte Führungsstile auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen sowie das Betriebsklima haben, hat der US-amerikanische Psychologe Daniel Goleman bei knapp 4.000 Führungskräften untersucht. Er definierte insgesamt sechs verschiedene Führungsstile, die von besonders erfolgreichen Managern eingesetzt werden – flexibel, je nach Situation und Mitarbeiter.

• Visionär: Die visionäre Führungskraft gibt den Mitarbeitern eine Vision vor, aber nicht den Weg zum Ziel. Durch einen großen "Vertrauensvorschuss" werden sie dazu animiert, diesen selbst zu finden. Diese Führungskraft vermittelt ihren Mitarbeitern das Gefühl, Verantwortung zu haben und Teil des Ganzen zu sein.
• Coachend: Die coachende Führungskraft orientiert sich an den Stärken der einzelnen Mitarbeiter, baut durch persönliche Gespräche eine enge Beziehung zu ihren Mitarbeitern auf und schafft somit Vertrauen. Sie legt den Fokus nicht auf die Bewältigung konkreter Aufgaben, sondern auf die persönliche Weiterentwicklung.
• Gefühlsorientiert: Die gefühlsorientierte Führungskraft geht offen und ehrlich mit ihren und den Emotionen der Mitarbeiter um. Sie bewertet das Zeigen von Gefühlen nicht als Schwäche, sondern als eine Möglichkeit, Vertrauen, Loyalität und Verbundenheit im Team zu schaffen. 
• Demokratisch: Die demokratische Führungskraft fragt ihre Mitarbeiter nach deren Meinung. Sie informiert ihre Mitarbeiter über geplante Maßnahmen und bindet sie in Entscheidungsprozesse ein.  Sie schätzt die Kompetenz und das Wissen der einzelnen Teammitglieder. 
• Fordernd: Die fordernde Führungskraft erwartet nicht 100-prozentige Leistungsbereitschaft, sondern 130 Prozent. Sie steckt hohe Ziele und fordert, dass die Mitarbeiter diese mit gleichbleibend hoher Motivation und Einsatzbereitschaft verfolgen. 
• Befehlend: Die befehlende Führungskraft erwartet, dass Anweisungen befolgt und nicht hinterfragt werden. Sie ist nicht bereit, ihre Entscheidungen und Verhaltensweisen näher zu erklären. Sie setzt Loyalität und Vertrauen voraus. 

Sowohl der visionäre, coachende, wie auch der gefühlsorientierte und demokratische Führungsstil wirkt sich insgesamt positiv auf die Stimmung im Team aus. Diese Stile steigern die Motivation sowie die individuelle Zufriedenheit und tragen zu einem positiven Teamgefühl bei. Sowohl der fordernde also auch der befehlende Führungsstil kann zu Höchstleistungen im Team anspornen. Aber auf Dauer wirken sich beide Stile negativ auf die Zufriedenheit, das Klima und die Motivation im Team aus. Die Mitarbeiter stehen unter großem Druck und sind auf Dauer durch die hohen Ansprüche der Führungskraft überfordert.

Alle sechs Stile haben ihre Berechtigung. Zu entscheiden, welcher Stil der richtige ist, erfordert Emotionale Intelligenz. Und es gilt: Situationsangemessen und wesensgemäß (zu Ihnen und den Mitarbeitern passend) ist immer hilfreicher als aufgesetztes Idealverhalten.

Motivorientierte Führung bietet die Möglichkeit, die Bedürfnisse der Mitarbeiter so zu berücksichtigen, dass sie langfristig motiviert und leistungsfähig

sind. Die wissenschaftliche Grundlage der motivorientierten Führung liefert die Motivationstheorie von Prof. Steven Reiss, die er Ende der 90er Jahre veröffentlichte. Kern seiner Arbeit ist die Erforschung der individuellen Motivstruktur von Menschen. Reiss fand heraus, dass jeder Mensch 16 Lebensmotive in unterschiedlicher Ausprägung in sich trägt, die ihn motivieren und antreiben.

1. Macht
2. Unabhängigkeit
3. Neugier
4. Anerkennung
5. Ordnung
6. Sammeln/Sparen
7. Ehre
8. Idealismus
9. Beziehungen
10. Familie
11. Status
12. Rache/Wettkampf
13. Eros
14. Essen
15. Körperliche Aktivität
16. Emotionale Ruhe

Jeder Mensch hat unterschiedliche und individuelle Motive und Bedürfnisse. Nicht jeder Mitarbeiter braucht beispielsweise gleich viel Anerkennung, Unabhängigkeit oder Ordnung und nicht jeder Mitarbeiter strebt nach gleich viel Status, Macht oder Wettkampf. Um motivorientiert führen zu können und die Motive seiner Mitarbeiter zu erkennen, muss die Führungskraft zuerst einmal die eigenen Bedürfnisse verstehen. Denn die persönliche Motivkonstellation wirkt sich natürlich auf den Führungsstil aus. Die Reflektion der eigenen Motive ist somit der erste Schritt der Führungskraft zu einer

erfolgreichen, motivorientierten emotionalen Führung der Mitarbeiter.

Die Motivation des Mitarbeiters und somit der Erfolg des Unternehmens kann gesteigert werden, wenn die gesetzten Ziele den Motiven des Mitarbeiters entsprechen. Wenn Führungskräfte die Bedürfnisse der Mitarbeiter kennen, können individuelle Handlungs- und Kommunikationsmaßnahmen entwickelt und angewendet werden.

Die Tatsache, dass Konflikte in Unternehmen und Wirtschaft zur Tagesordnung gehören, gibt niemand gerne zu. Die vorherrschende Angst, als Führungsversager abgestempelt zu werden, hemmt Führungskräfte, offen mit Konflikten im Team umzugehen. Zu Unrecht: Wenn eine Führungskraft in der Lage ist, Konflikte in ihrem Unternehmen zu erkennen und gewillt ist, sich dieser anzunehmen, beweist sie echte emotionale Führungsqualitäten.

Konflikte lassen Menschen vorschnell handeln. Wenn ein Mensch in eine Konfliktsituation gerät, wird Adrenalin ausgeschüttelt und das Gehirn reagiert mit Flucht oder Angriff. Vor allem in der Führung gilt es daher, Konfliktpotenziale schnell zu erkennen und entstandene Konflikte gezielt anzugehen. Dann sorgen sie nicht nur für Auseinandersetzungen, sondern setzen auch einen Veränderungsprozess in Gang, der letztlich zu einer verbesserten Situation führt. Dafür müssen Führungskräfte allerdings verstehen, was den Konflikt verursacht hat und wie er sich lösen lässt. Ein Konflikt bietet immer die Chance, die Arbeitsbeziehung aller Beteiligten zu verbessern und das Vertrauen zu stärken – schließlich hat man auch schwierige Zeiten miteinander durchgestanden.

Wie bei allen Maßnahmen im Rahmen der "Emotionalen Führung" gilt auch im Konfliktfall: Fremd- und Selbsterkenntnis ist das A und O. Richten Sie den Fokus daher auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters und bedenken Sie gleichzeitig auch Ihre eigene. Nehmen Sie sich daher ausreichend Zeit für die gemeinsame Konfliktanalyse mit allen Beteiligten:

1. Wer ist am Konflikt beteiligt?
2. Was genau ist passiert?
3. Worin liegt die Ursache des Konfliktes? (Mentalität, Organisation, Kompetenzen, Führungsverhalten etc.)
4. Wie schätzen die Beteiligten die Situation ein?
5. Wie können die Ursachen beseitigt werden?
6. Welche Regeln sind notwendig, um den Konflikt nachhaltig zu lösen?

Besprechen Sie die Situation mit den Beteiligten, erläutern Sie die Ursachen, legen Sie konfliktlösende Maßnahmen fest und versuchen Sie, dafür die volle Zustimmung aller Beteiligten zu bekommen.

Nicht immer lassen sich Konflikte durch den Vorgesetzten auf diesem Wege lösen. Manche Konfliktsituationen sind so eskaliert, dass es die Unterstützung eines externen Beraters braucht.